Интервью с Дмитрием Мирончиковым, экс-директором по закупкам сырого молока компании PepsiCo. "DairyNews.ru". 29 декабря 2018

Дмитрий Мирончиков - известный в молочной отрасли человек. Почти 20 лет эксперт проработал в "Вимм-Билль-Данн Продукты питания", являющейся крупнейшим переработчиком молока в РФ и часть времени пришлось на важный этап в жизни компании, когда она стала частью ТНК PepsiCo. О мифах, целях, стереотипах, проблемах и задачах молочного рынка - в интервью с "Молочными скептиками".
DN: За что Вас уволили из "ПепсиКо"?
ДМ:То, что уволили, – это миф. Редко когда люди такого уровня как я покидают такие крупные компании по собственному желанию. Но я действительно покинул "ПепсиКо" по собственному желанию, после 18 с половиной лет работы в "Вимм-Билль-Данне". Я пришел на работу 27 апреля 2000 года на Лианозовский молочный комбинат.
DN: Просто в глазах общественности каждый директор по закупкам крупной компании уходит, потому что проворовался…
ДМ:В нашей стране это классический стереотип.
DN: По прикидкам через Вас ежегодно проходило порядка 30 млрд рублей. И как можно было уйти с такой должности?
ДМ:Вы спрашиваете с точки зрения "если бы меня ушли". Тогда уйти, конечно же, было бы нельзя. Но поскольку уходил я сам, с этим было проще, потому что деньги, конечно, важная штука. К тому же, когда я возглавлял предприятие в Самарской области, там бытовала поговорка: все жители Тольятти делятся на 3 категории – те, кто работал на "Автовазе", те, кто работает на "Автовазе", и те, кто мечтает работать на "Автовазе".
Точно так же, когда читаешь блоги на The DairyNews, там любят хаять транснациональные корпорации. И можно сказать, что все эти критики тоже делятся на три категории: те, кто работал в транснациональных корпорациях, те, кто работает, и те, кто мечтает работать. Это факт, что условия, которые создаются для людей в транснациональных корпорациях, не вызывают желания отказываться от работы.
Я же ушел не спонтанно – эта мысль возникла полтора года назад. Я дал компании все, что мог, компания дала мне все, что могла. Не видя дальнейшего карьерного развития и находясь на экваторе своей жизни, я решил уйти в свободное плавание. Нет здесь, к сожалению, интриги.
DN: Есть еще четвертая категория: те, кто мечтают работать в транснациональных компаниях, но никогда там работать не будут.
ДМ:Но мечтать-то им никто не запрещает.
Все эти 18 лет я работал не в одной компании – в трех. Было три серьезных вехи в изменении компании. Это "Вимм-Билль-Данн" до IPO, после IPO, но до сделки с "ПепсиКо", и "Вимм-Билль-Данн" как часть "ПепсиКо". Это были три совершенно разные компании.
DN: Какая зарплата должна быть у человека, через которого ежегодно проходит минимум 30 млрд рублей?
ДМ:Это коммерческая тайна. Я думаю, если назвать цифру, то я могу не дойти из этой студии до метро.
DN: Просто часто люди, ранее занимавшие такие должности, уходят и сразу открывают крупный бизнес…
ДМ:Люди тратят деньги по-разному. Кто-то хочет дачу на Сардинии, кому-то достаточно трехкомнатной квартиры в Москве. Лично я во второй категории, к деньгам у меня отношение очень простое. Если бы я был холостой и бездетный человек, то денег, заработанных в "ПепсиКо", мне бы хватило до конца жизни. А так – нет.
DN: Как планируете зарабатывать?
ДМ:Давать советы – тем, кто спрашивает. Я люблю советовать и еще до увольнения понимал, что работы в плане консалтинга – непочатый край. У меня хорошая репутация на рынке, меня знают от Питера до Владивостока, и мало людей плохо обо мне отзываются. Так что за советами ко мне обращаются.
DN: Чего будут касаться советы?
ДМ:Закупками они не ограничатся, это очень просто. До закупок я возглавлял бизнес в Сибири. Просто 7 последних лет в рамках компании я возглавлял закупки молока и, быть может, из-за этого считается, что я закупщик. Но в Сибири меня знают именно как управленца. А здесь подзабыли, когда я в 2004 году уехал из Москвы и вернулся только в 2011. В 2004 году в "Вимм-Билль-Данне" я возглавлял отдел по работе с дистрибьюторами, где можно заработать гораздо большие деньги, но добровольно принял предложение уехать в провинциальный филиал и возглавить торговлю. В итоге 7 лет я проработал в разных регионах, в 4 городах, потом вернулся в Москву, когда поступило предложение возглавить закупки молока.
DN: В каких направлениях консалтинга планируете работать?
ДМ:Консалтинг с точки зрения организации всего процесса молочной отрасли – от поля до прилавка, используя весь опыт, который я получил, работая в глобальной корпорации.
DN: Чем отличается опыт работы в глобальной корпорации от опыта работы в не глобальной? Выработали в трех компаниях. Где было интереснее, в чем разница?
ДМ:Интересно было в каждой компании, но везде были разные цели. В первом случае это была цель собственников зарабатывать деньги, там все было четко, это типичный российский бизнес. Цель федерального игрока – зарабатывать больше денег. Цель федерального игрока, который провел IPO, – повышать капитализацию для продажи компании. Третье… В транснациональной корпорации совершенно иная философия. Там суть – построение ценности бренда как цельного продукта, как цельной устойчивой системы, потому что для любой глобальной корпорации главное – защищенность от различных рисков. Их цель – существовать вечно, и они останутся. Мы живем в мире, которым управляют глобальные корпорации.
DN: Была ли у Вас "ломка" после того, как "ПепсиКо" купила "Вимм-Билль-Данн"? Там ведь были сокращения.
ДМ:Скажу больше: сократили практически всех. Тогда из топ-менеджеров "Вимм-Билль-Данна" остались многие региональные руководители, поскольку есть региональная специфика. А если брать корпоративный уровень, то спустя три года после сделки остались три топ-менеджера, включая меня.
Поэтому "ломки" у меня не было. Она появилась, когда настал второй этап: я как человек из девяностых был "заточен на бабло". Для нормального менеджера это правильно: чем больше зарабатывает собственник, тем больше он тебя кормит. А когда ты создаешь цельный бренд, начинается перестройка сознания, поскольку задача – не сиюминутное зарабатывание денег, а долгосрочная стратегия. Начинаешь вкладывать, чтобы получить в будущем.
Первые шаги, особенно на начальном этапе, были для меня совершенно не очевидны. Например, приобретение тех или иных активов. Только дозрев, я понял, в чем их ценность. Это были покупки долей рынка, то есть долгосрочные вложения.
На третьем этапе, с точки зрения образования, "ПепсиКо" дала колоссальный опыт – понимание того, как, по каким принципам глобальный инвестор – американские граждане – делают инвестиции. Это красивая устойчивость, грамотно обоснованная устойчивость корпорации и понимание планов ее развития. И чем более она устойчива, чем лучше упакован продукт, тем больше в него вкладывают.
DN: Какую роль играет "ПепсиКо" на российском рынке молочной продукции?
ДМ:Безусловно, в большей степени – положительную. Во-первых, "ПепсиКо" – это мировая экспертиза, пускай и не в первую очередь в молоке. Экспертизу в молоке принес "Данон". Эта компания привнесла много инноваций, которые я копировал и использовал в "ПепсиКо". Это развитие поставщиков, повышение культуры, проведение тренингов, новые технологии.
Если мы смотрим глобально, то компании с таким опытом продвижения продуктов на рынке и пониманием устройства мирового рынка, поскольку мир все больше становится глобальным. Если пять лет назад люди видели по телевизору продукт, то шли и покупали его. Сейчас, если продвигать что-то инновационное, то youtube-каналы более эффективны с точки зрения соотношения цены и качества, чем любая телевизионная реклама.
DN: Были ли у Вас во время переходов с одного этапа на другой вещи, которые было сложно принять?
ДМ:Наверное, нет. Я достаточно адаптивный человек. Второй переход был сложнее, потому что не хватало бизнес-образования. При третьем переходе было проще, хотя были непонятные вещи с точки зрения принятия решений людей. Но компания очень много вложила в нас в плане образования. Нам объясняли, как строится принятие решений, как это делается в глобальной корпорации. Одно дело, когда ты можешь позвонить гендиректору на мобильный и решить вопрос, но в "ПепсиКо" такое невозможно. Там надо обосновать и вовлечь как можно больше людей, просчитать оппонентов, которые могут быть против твоей идеи. Любая идея проходит через определенное горнило. Конечно, компания замедляется с точки зрения принятия решений, но плюсы перевешивают: компания полностью защищена от непроработанных идей.
DN: Получается, любая корпорация – это государство в государстве. Не противоречат ли их интересы тем странам, в которых они работают?
ДМ:Противоречия есть всегда. Возьмите любое наше министерство – все они находятся в противоречиях друг с другом.
Глобальная корпорация приходит на рынок, который очень для нее важен, и вкладывает туда огромные деньги. Но это делается не для того, чтобы все перестроить, поскольку это невозможно. Она пытается в этом жить, эволюционировать и влиять. И то, что корпорации занимаются лоббированием своих интересов – в любой стране – вполне нормально. Люди защищают свои вложения. И положительного гораздо больше, чем отрицательного, это я говорю как независимый человек.
DN: Хорошо ли для конкуренции, когда одна или две компании доминируют на рынке?
ДМ:Если мы говорим о российском молочном рынке, то это заблуждение, что здесь доминируют две компании. Это давно уже не так, причем и на региональных рынках тоже. Доля этих компаний не превышает 25% от всего рынка. Доля "ПепсиКо" в объеме переработки молока в России составляет 8,3%, доля "Данон" - 8,1%.
DN: Сколько было заводов у "Вимм-Билль-Данна" изначально? Случается ведь, что корпорации скупают предприятия довольно жестко, демпингуют, завышают или понижают цену, выдавливают кого-то с рынка…
ДМ:Топ-менеджером я стал в 2006 году, на молокоперерабатывающем заводе "ПепсиКо" ООО "Манрос-М" в Омской области. С 2007 по 2011 годы не было ни одного случая, когда "Вимм-Билль-Данн" занимался чем-либо подобным. Компания была настроена на стабильное развитие. Что касается покупки нового бизнеса, то, как сказал классик, вещь стоит ровно столько, сколько за нее готов заплатить покупатель.
DN: Но ведь с "Манросом" было много скандалов…
ДМ:Какие скандалы там были? Это как раз тот случай, когда все участники сделки были очень довольны.
DN: Что Вы можете сказать про закрытие заводов, оптимизацию?
ДМ:Это абсолютно правильный путь – оптимизация заводов. Всегда надо учитывать вопрос эффективности. С одной стороны есть социальная миссия. Со многими сельхозпроизводителями у меня всегда были диспуты на эту тему. Но в моем понимании создание рабочих мест должно стимулировать государство. А бизнес – честно платить налоги, увеличивать объемы производства. И за счет увеличения налоговой базы создавать государству те возможности, чтобы оно реинвестировало средства в создание новых рабочих мест, улучшение труда и жизни людей в разных регионах. Рабочие места и условия труда – это задача государства, а не бизнеса.
DN: Но тут есть лицемерие, когда корпорация заходит на рынок, покупает заводы, чтобы завоевать долю рынка, а потом сбрасывает их себя, как груз.
ДМ:Приведите пример, когда предприятие было куплено транснационалом или крупным игроком и закрыто в течение первых трех лет. Я таких примеров не знаю. Предприятия закрываются, но не сразу. Закрытие предприятия, что в федеральной компании, что в транснациональной, подвергается очень долгому обсуждению, поскольку это всегда болезненно. Никто не хочет брать на себя эту моральную нагрузку. Плюс – возникают проблемы с региональными властями.
DN: Сколько сейчас молочных заводов у "ПепсиКо"?
ДМ:13, без учета молокоприемных пунктов.
DN: А раньше было около 40.
ДМ:Нет, столько никогда не было. Это с учетом предприятий, где производится первичная переработка. Если пройтись по списку закрытия и продаж заводов, то мы увидим, что за 7 лет закрыто 5 заводов.
DN: Если взять, к примеру, Краснодарский край, то молочных предприятий в целом там осталось очень мало…
ДМ:А причем здесь "ПепсиКо"?
DN: Это важный игрок.
ДМ:Приведу пример. Есть Рубцовский молочный завод, занимающий второе место в рейтинге RDRC ТОП-50 молочных заводов. С точки зрения всех процессов он самый продвинутый и самый большой по объему переработки сырья. В Алтайском крае от 50 до 80 заводов, которые производят молочную продукцию. И в этом году может закрыться 10 заводов, а в следующем открыться 15, и год от года эта цифра меняется. "ПепсиКо" здесь совершенно ни при чем. Открытие и закрытие заводов зависит от конкурентной среды. Крупные компании могут влиять с точки зрения полки. Все зависит от силы региональных игроков и от того, насколько качественно у них построена система. Я видел много случаев, когда крупные предприятия закрывались без участия транснациональных корпораций. Просто у них была неправильно построена система.
DN: За последние 20 лет в России существенно сократилось количество перерабатывающий предприятий. Это проблема среды в целом или неконкурентоспособности этих предприятий?
ДМ:За двадцать лет у нас уменьшилось потребление молока – при стабильном населении. Пришли новые технологии с точки зрения эффективности переработки. Это естественный процесс оптимизации. Крупным игрокам нет смысла держать заводы в разных регионах. Проще сконцентрировать все в одном месте.
DN: Складывается ощущение, что сейчас "ПепсиКо", "Данону" и другим крупным переработчикам становится очень трудно. Потребление молочных продуктов не растет, появляются новые игроки. Например, "ЭкоНива", "Агрокомплекс" имени Н.И. Ткачева. Получается, что давление оказывается с двух сторон. Не собирается ли "ПепсиКо" продать бизнес?
ДМ:Это надо спросить у "ПепсиКо". Я считаю, что нет. Зачем? Во-первых, кто его купит?
DN: "Нестле", например…
ДМ:"Нестле" давно и пристально мониторит российский рынок. Но если не считать мороженое, эта фирма до сих пор к нам не пришла.
По поводу "ЭкоНивы", "Агрокомплекса" и так далее… Пока это не игроки с точки зрения торговых площадей. И они находятся в том сегменте рынка, который не является ключевым для "ПепсиКо" и "Данона". Для них ключевые рынки – это инновационные продукты.
Я очень надеюсь, что у Штефана Дюрра все получится, что в следующем году он запустит в Новосибирской области свой огромный сырный завод. Однако он будет забирать рынок у тех же алтайских производителей. Штефан хочет производить весь сыр из своего молока, на котором сейчас зарабатывает очень хорошо. И он составит конкуренцию алтайским заводам, которые покупают сырье у алтайских ферм за гораздо меньшие деньги. Соответственно, у алтайских переработчиков гораздо больше пространства для маневров и демпинга, чем у Штефана, потому что ему тогда тоже придется подсаживать экономику хозяйств. И если он благодаря эффективного маркетингу и так далее выдавит ряд алтайских переработчиков с рынка, в регионе станет еще больше дешевого сырого молока, которое игроки разделят между собой и сделают еще более дешевый продукт.
Поэтому надо создавать новые ниши.
DN: Но Штефан и Ткачев все равно будут оказывать давление на "ПепсиКо"…
ДМ:Не большее, чем любой другой участник рынка. У внутреннего рынка в ближайшие годы нет потенциала для роста.
DN: Из Ваших слов следует, что цена на сырое молоко будет падать…
ДМ:Цена на сырое молоко вообще не зависит от этого. Она зависит от того, что происходит в мире. Россия с каждым годом все более глобализирована с точки зрения цены на сырое молоко – ее можно предсказывать на год-полтора вперед, исходя из определенных климатических условий и определенных трендов в определенных странах. Если говорить глобально, то всего 7 стран в мире занимаются экспортом. А Россия и Китай, как крупнейшие импортеры, создают колебания спроса-предложения.
DN: То есть фермеры должны быть более эффективными? Снижать себестоимость и цену…
ДМ:По поводу эффективности – конечно.
DN: Но открытие переработки Штефаном, Ткачевым и еще кем-то усиливает давление на рынок?
ДМ:На какой? Вы хотите сформулировать мысль, что открытие Штефаном и Ткачевым перерабатывающих предприятий, на которых они будут делать продукты из своего молока, которое они снимут с рынка, как-то скажется на всех остальных переработчиках. Никак не скажется, потому что если они это молоко заберут и произведут продукт, который продадут на внутренний рынок. Соответственно, у других продажи сократятся, и потребность в молоке упадет.
DN: Но ведь Штефан фактически убирает с рынка 600 тонн молока в сутки…
ДМ:А во всей России в сутки производится порядка 50 тысяч тонн. А в год, я считаю, производится около 21 млн тонн. Частное молоко существует, и его объемы достаточно большие. Вот мы взяли КФХ и СХО, подсчитали эти 18 млн. Тут надо использовать коэффициент товарности – 100-процентный бывает только в особо продвинутых местах, а 95-96% тоже прекрасная товарность. Когда она выше, уже должны быть вопросы. Но есть большой пласт, и я знаю это, с точки зрения своей региональной экспертизы. В первую очередь это Алтайский край, где огромное количество частного молока, пригодного к переработке, могу сказать, что там более тысячи тонн такого молока поступает летом на переработку.
Поэтому то, что заберет Штефан – это мизер. Даже по сравнению с тем, во сколько обходится закрытие Россельхознадзором той или иной белорусской компании на 2 месяца. В 2017 году его компания произвела 339150 тонн молока, в текущем – порядка 500 тысяч тонн. То есть он производит 2% молока в России. Сильно он повлияет на рынок? Сильно, но не критично.
DN: Доля "Фонтерры" на мировом рынке составляет 3%.
ДМ:Но ее доля в торгуемом молоке – 10-15%. То есть это основной индикатор колебания цен на мировом рынке.
DN: Почему "ПепсиКо" продали Штефану завод "Аннинское молоко"?
ДМ:Предприятие производило стерилизованное молоко, собирало много сырого молока в Воронежской области и, в первую очередь, в Аннинском районе. После принятия решения о введении дифференцированного субсидирования литра молока по всей России выросло не поголовье или производство, а качество. "ПепсиКо" как ставила, так и ставила, поэтому качество молока в Воронежской области, и Аннинском районе в частности, в 2013 году не соответствовало высшему сорту – оно было первого сорта, и то не всегда. На тот момент в Воронежской области существовала дифференциация субсидий. Второй сорт еще был приемным. Два рубля разница, в течение года все молоко Аннинского района ушло на другие предприятия Воронежской области.
В 2013 году в другом регионе, где "ПепсиКо" покупала порядка 30% молока, было 40% молока высшего сорта. В итоге за год доля молока высшего сорта выросла до 76%.
Фактически последние два года до сделки аннинский завод работал на молоке Липецкой, Рязанской и Саратовской областей. В Воронежской области молоко не закупалось. Завод производит стерилизованное молоко. При этом, из-за сокращения этого рынка, в Москве, Нижнем Новгороде и Тимашевске стоят недозагруженные мощности. Какой смысл держать завод, если нет сырьевой базы.
DN: Но давайте посмотрим, сколько молока Штефан производит в ЦФО.
ДМ:Да, показатель другой, но я говорю о критичности. Когда "Фонтерра", недовольная ценой фьючерсов, на месяц останавливает отгрузки сухого молока в Китай, тогда это весь рынок замечает. Если завтра Штефан перестанет поставлять молоко на рынок в течение месяца, это заметят, но не произойдет ничего принципиального.
Чем больше конкуренции на рынке, тем больше толчков для инноваций.
DN: Но ведь глобальный рынок и российский – это разные вещи?
ДМ:Снова возвращаясь к фактору формирования цены, могу сказать, что у нас есть факторы. Погодные условия: в этом году в Сибири произошло падение из-за позднего и дождливого лета, снижения качества кормов. В сентябре начали возвращать животных в стойла.
"Алев" в 2018 году перешел в состав "Русагро" и фактически остановился. У меня много знакомых, у которых там зависли деньги. Они просто не могут вести там деятельность. Это тоже фактор, влияющий на рынок.
Глобально могут влиять определенные изменения в законодательстве. Ситуация со вторым сортом повлияла. Для меня это был вызов, мы за полтора года начали думать, что и где менять. Например, в Алтайском крае мы отказались от закупки частного молока, потому что поняли, что это риск, хотя покупать такое молоко было намного выгоднее. Это был серьезный удар по Рубцовскому заводу.
DN: Кто в России является крупнейшим импортером сухого молока? Для инновационных продуктов нужно большое его количество.
ДМ:Я могу лишь высказывать гипотезы по поводу импортеров. В объемном выражении инновационные продукты занимают не такую большую нишу.
Что касается йогуртов, то тут надо смотреть, кто производит больше йогуртов. Получается – "Данон" и "ПепсиКо".
DN: Часто слышно, что департамент закупок крупных компаний используют цену на СОМ как некий маркер в работе с поставщиками сырого молока…
ДМ:За семь лет, что я управлял закупками молока в "Вимм-Билль-Данне", мы никогда не использовали для этого никаких индексов. Для внутренних анализов мы использовали мировую конъюнктуру – сколько стоит пара "сухое молоко-масло". И это естественно, для понимания тех пределов, в рамках которых мы можем торговаться. Сельхозпроизводители же не использовали мировую конъюнктуру – они ориентировались на коллег, на соседние регионы и так далее. Поэтому я всегда обоснованно торговался с людьми.
DN: Насколько тяжело вести переговоры с поставщиками молока?
ДМ:Закупки сырого молока в России – это продажи наоборот. Есть свои федеральные сети – это холдинги, где одна концепция переговоров. Там люди подготовлены тренингами, они делают презентации, в курсе того, что происходит на мировом рынке. Есть трейдеры, которые работают как оптовики в продажах. Есть частная розница – отдельно взятые сельхозпроизводители.
Когда ты покупаешь молоко, то платишь за него чуть позже. Хотя есть игроки, которые покупают молоко за предоплату, потому что у них нет репутации. Рынок сложен так, что заводы платят с отсрочкой. Все понимают, что заводы должны реализовать продукцию и за счет этого рассчитаться с сельхозпроизводителями. Отсрочка везде разная – это вопрос справедливости. Если все со всеми договорились, то хорошо.
Возьмем текущую конъюнктуру. Розница платит с отсрочкой 30-60 дней, то, по большому счету, она должна транслироваться и туда. Но по факту для сельхозпроизводителей она гораздо меньше.
DN: Но главный игрок на рынке – это сети. Они определяют стоимость, и от справедливости это далеко…
ДМ:Больше десяти лет назад была крупная сеть "Седьмой континент". На тот момент на рынке Москвы это был крупный игрок. Я на тот момент еще занимался продажами, все разговаривали с позиции силы, то есть доли рынка. "Вимм-Билль-Данн" был конкретным монополистом по молочке. И соковое отделение "ВБД" не смогло договориться с "Седьмым континентом" о контракте, и ритейлер выкинул предприятие из сети. Мы, молочники, выступили в солидарности с собратьями-соковиками и решили бойкотировать "Седьмой континент". Противостояние продолжалось полгода, "ВБД" вылетел из сети и по молочке, его место заняли региональные игроки, тот же "Юнимилк". На тот момент сети занимали максимум 15% доли рынка. Однако монополист не смог победить. Всегда найдется, кому занять полку.
Недовольны сетями – стройте свои. В России есть примеры. Сейчас у переработчиков пошел тренд: из-за недостатка качественного сырья они начинают строить свои фермы. И наоборот: многие производители молока начинают уходить в переработку. Так же и с сетями.
DN: Насколько возможен, по Вашему мнению, приход новых глобальных игроков на российский рынок?
ДМ:Абсолютно возможен, потому что российский рынок имеет огромный потенциал с точки зрения агросектора. Когда стоимость и себестоимость российского сырья приближаются к мировым показателям, это открывает горизонты для экспорта.
DN: Какова в этой связи перспектива для крупнейших компаний, которые уже присутствуют на нашем рынке?
ДМ:Им ничего не грозит. Они гораздо более устойчивы за счет портфеля инновационных продуктов и серьезного подхода к инновациям. У двух транснациональных компаний инновации в молочной продукции сейчас на таком уровне, какого нет сейчас ни у одного российского игрока и не предвидится в ближайшем будущем. Весь мир идет в сторону инноваций, Стив Джобс уже всем доказал, что производитель создает правильный товар и формирует потребность.
DN: Тогда мы идем в сторону искусственного молока и мяса…
ДМ:А почему нет? Покупать или нет – дело потребителя.
DN: При подписании договоров с американскими и европейскими компаниями российские сотрудники обязаны подписать документы, что они будут работать в соответствии с американским законодательством.
ДМ:Я ничего такого не подписывал. Если мы говорим о контрактах с поставщиками по поводу участия американского антикоррупционного законодательства, то это естественно. Тут дело в том, что если компания ведет свою деятельность на территории США и торгуется на американских биржах, то она должна соблюдать американское законодательство. Это закон Сарбейнза-Оксли о противодействии коррупции.
DN: А что насчет разглашения коммерческой тайны?
ДМ:Это все подписывают. 28 апреля 2000 года, когда я пришел в "ВБД", то подписывал 80 страниц всяких документов в течение двух часов. В их числе были и документы о неразглашении коммерческой тайны.
Хотел бы рассказать о разнице между глобальными корпорациями и российскими. Последние обращают мало внимания на системы внутреннего контроля. И это огромный минус. Я считаю, что главное зло – это коррупция. При этом коррупция наносит гораздо меньший ущерб, чем дурные решения, которые не регламентируются и не ограничиваются. Это решения на эмоциях, когда из-за облеченного властью теряются деньги собственников, учредителей, акционеров и так далее. Нужна система, которая не дает скорости принятия решений.
В компании "ПепсиКо" существует прекрасная система, где можно пожаловаться на руководителей в главный офис, и независимая компания проводит расследование. Были случаи, когда сотрудники жаловались на нарушения, например, что предприятие закупило молоко, не соответствующее требованиям техрегламента Таможенного союза. Это может уйти и вовне, но никого за это не уволили.
DN: Спасибо за беседу.