Столько, сколько надо. "Retailer.RU ". 2 ноября 2016

Тема просроченных продуктов достаточно актуальна для ритейла – в СМИ с завидной периодичностью появляются сообщения о штрафах за продажу товаров с истекшим сроком годности, а в социальных сетях – гневные посты с выводом "больше никогда и вам не советую". Понятно, что такие нарушения вытекают из желания торговых сетей минимизировать убытки – о том, как это можно сделать, не нарушая закон, рассуждает Дмитрий Ларин, руководитель направления ритейл-аналитики SAS Россия/СНГ.
Продукты портятся, техника устаревает…
Проблема просроченных продуктов особенно актуальна для тех сетей, которые реализуют продукты с коротким сроком годности, которые по истечении этого срока приходится утилизировать. Попросту – списывать и выбрасывать. Объемы такого нереализованного в срок товара могут достигать гигантских величин. Например, один из крупнейших европейских ритейлеров еженедельно списывает просроченные товары на сумму 4 млн евро, что составляет 1% от его общей недельной выручки. Самыми "трудными" категориями можно назвать молочную продукцию, свежезамороженное мясо, свежие овощи и фрукты – то есть те товарные позиции, которые хранятся несколько суток. Причем, что касается овощей и фруктов, то по статистике в зависимости от региона от 10 до 20% поставок выбрасывается еще на этапе дистрибуции.
Но не стоит думать, что сложностей такого рода не испытывают ритейлеры, реализующие, к примеру, модную одежду или электронику. У этих товаров нет срока годности, как такового, но есть так называемое устаревание. Например, тот же мобильный телефон, который вышел сейчас, через полгода будет намного менее востребован, а через год уже неактуален.
Впрочем, если электронику или одежду можно распродать хотя бы со скидкой, то у продуктового ритейлера такой возможности нет. Правда, они предпринимают попытки распродать товар с истекающим сроком годности – когда такие продукты выставляются по сниженной цене на специальных прилавках с указанием о том, что срок годности истекает. Такие акции ритейлеры организуют как сами, так и совместно с производителем, ведь очень много рисков по истечении срока годности часто берет на себя сам производитель.
Лучше просрочка, чем пустые полки – так ли это?
По большому счету, на долю убытков или недополученную выгоду из-за списания продуктов, затоваривания складов и – наоборот – дефицита товара, влияет одна существенная ошибка – неправильное прогнозирование спроса.
Говорят, кризис усугубил проблему просроченных продуктов – так оно и есть, но влияние произошло опосредованным образом. Кризис повлиял на модель спроса – те ритейлеры, которые пользуются системами, улавливающими изменения спроса заранее, и, как следствие, чувствуют первые признаки изменения спроса, могут оперативно пересчитывать свои прогнозы и корректировать свои поставки. У таких ритейлеров ситуация мало изменилась, поскольку они смогли оперативно подстроиться. Те ритейлеры, которые не замечают изменений, не успевают оптимизировать свой бизнес, столкнулись с одной из двух проблем – либо, если это магазины-дискаунтеры, к ним хлынула новая толпа людей, которая раньше закупалась в магазинах более дорогого сегмента, либо случился отток клиентов. Особенно этот отток ощущался в премиальном сегменте, который затем резко и якобы непредсказуемо начал восстанавливаться, и далеко не все ритейлеры были к этому готовы. Каковы же результаты? В первом случае ритейлер приходит к ситуации пустых полок: товара попросту не хватает на всех покупателей, во втором, когда наблюдается отток, – к увеличению просрочки и убытков из-за списания.
В общем случае для ритейлера ситуация пустых полок намного хуже, чем ситуация затоваривания, когда часть товара приходится списывать. Пустые полки – это, с одной стороны, упущенные продажи, которые можно посчитать и оценить. Но есть фактор, который оценить гораздо сложнее и который оказывает очень сильное влияние. Это лояльность потребителей. Если покупатель один раз пришел, второй раз пришел, и продукта, который ему нужен, нет в наличии, то возникает прямая угроза, что он станет покупать в другом магазине. Вернуть его будет дороже, чем вовремя заполнить прилавки. Поэтому, как правило, ритейлеры стараются закупать товар с излишками. Создание этих запасов не всегда оправдано, зато часто ведет к убыткам. Добавим к этому стоимость хранения – и из оборота уходит приличная сумма. Чтобы себя успокоить, можно считать это платой за лояльность. Но эти средства можно сэкономить.
Когда мы действительно определяем, сколько нам нужно хранить товара на каждом этапе дистрибуции: сколько должно лежать в магазине, сколько на складе, сколько в распределительном центре и так далее, - мы приходим к золотой середине. Товар всегда в нужном количестве, он не в дефиците, из-за которого уходят покупатели, и не в избытке, из-за которого возможны убытки.
Курс на золотую середину
Базовый инструмент, который позволяет оптимизировать объем закупок, это детальное прогнозирование спроса, причем не по всей сети, а на каждом узле цепочки поставок и в каждой точке продаж, а уже потом в совокупности. Тогда мы действительно понимаем спрос очень детально – по каждому конкретному товару в каждом конкретном магазине. Понимая, что влияет на этот спрос, как на его влияют различные промо-акции, мы можем приблизиться к сбалансированному плану закупок, когда нет ни просрочки, ни пустых полок.
Такую задачу можно решить методами математической оптимизации. Обычно есть сотни поставщиков с разными сроками доставки, с разными логистическими схемами, и среди всего этого множества вариантов нам необходимо найти оптимальный уровень поставок, – сколько машин, сколько товара, как часто подвозить, чтобы обеспечить тот спрос, который мы спрогнозировали. Здесь вы с помощью специального инструментария строите матрицу, система проводит расчеты, и вы выбираете из множества вариантов наиболее выигрышный по объему выручки, по прибыльности или другому целевому показателю.
Что касается инструментов для изучения спроса и для оптимизации запасов, то наша практика показывает, что решение SAS Demand Forecasting for Retail хорошо справляется с этими задачами. Оно работает на базе методов углубленной аналитики и математической статистики и позволяет прогнозировать спрос для множества товарных позиций. Высокопроизводительный движок, который лежит в его основе, позволяет строить прогнозы на уровне магазинов, товарных категорий и даже артикулов. Иными словами, вы смотрите не просто спрос на йогурты какой-то марки, а спрос на йогурты с разными вкусами. Британский ритейлер Waitrose благодаря этому решению смог снизить затоваривание складов на 8%, а объем списываемых просроченных товаров уменьшился на 3%. Причем, до внедрения решения ожидалось, что снижение составит 2%.
Пока большинство ритейлеров прогнозируют спрос либо экспертно – и здесь включается фактор субъективной ошибки, либо примитивными средствами – грубо говоря, в Excel, и точность таких прогнозов оставляет желать лучшего. По статистике, 2/3 всех товаров, которые выбрасываются, это те товары, на которые делаются промо-акции. То есть ритейлеры практически никогда не оценивают изменение спроса в результате той промо-акции, которую они хотят запустить. Они делают оценку, грубо говоря, вручную, рассчитывая, сколько товара они планируют продать. Очень мало сетей и магазинов хранят информацию по тому, какие промо-акции проводились и где они проходили, и еще реже оценивается влияние конкретной промо-акции. И уж тем более единицы считают по принципу: "Если эта акция повлияла так-то, то следующая должна повлиять так-то". Соответственно, если говорить о дальнейших шагах, то ритейлерам необходимо вести историю своих промо-акций, начать оценивать их влияние, строить прогнозы на уровне конкретных магазинов всей сети. Это первые шаги, которые позволят приблизиться к оптимальному уровню запасов.