Максим Кравченко, "Музторг": "Каждый день мы искали сочетание клавиш, позволяющее бизнесу продолжать звучать". "Retail.Ru". 7 июля 2020

Пандемия научила компанию "Музторг" работать по новой модели – точечное принятие решений и быстрая перенастройки процесса в соответствии с распоряжениями властей. Как рассказал управляющий директор компании Максим Кравченко, каждый день анализировались и отрабатывались все возможности для продолжения деятельности. Сильно выросла скорость реагирования, и стало ясно, как много зависит от решений и усилий команды.
"Музторг" – российская сеть магазинов музыкальных инструментов и оборудования. Объединяет 45 торговых точек в 43 городах, два интернет-портала – для розничных и проектных продаж, и более 15 тыс. пунктов самовывоза.
– Расскажите, что представляет собой сеть "Музторг" сегодня – сколько магазинов, в каких регионах?
– Это 45 точек в 43 городах, плюс два сайта – розничный www.muztorg.ru и сайт проектных продаж www.muztorg.pro. Для нашей специализированной области это весьма большой организм. В России мы, по разным оценкам, однозначный лидер отрасли и входим в топ-30 мировых музыкальных ритейлеров.
– Каков стандартный формат магазина "Музторг"?
– У нас очень неоднородны форматы точек: есть и стрит-ритейл (основная часть), и точки в ТЦ. Наш "средний магазин" – это стрит-ритейл площадью около 200–300 кв. м. Поскольку одинаковых площадей не так много, можем индивидуализировать формат. Обобщения и стандартизация, безусловно, имеют плюсы, но резко снижают гибкость и не дают реализовать все возможности в каждой точке. Мы хотим оставаться гибкими и будем делать все для сохранения "тонких настроек". Однако еще можно выделить малый формат для небольших городов. Это точки с наиболее оборачиваемым ассортиментом, малым штатом и глубоко интегрированные в омни-модель.
– Если делать краткую хронику пандемии – как быстро удалось перестроить работу, все ли магазины пришлось закрыть и в каком формате функционировала компания?
– Магазины работали в соответствии с требованиями местных властей. Время было непонятное, от властей поступало очень много разной и местами противоречивой информации. Мы настроили автоматическое получение информации во всех городах присутствия, чтобы оперативно принимать решения, позволяющие использовать все возможности для продолжения деятельности. Нужно было проверять информацию и в соответствии с ней разрабатывать формат продаж. Либо, при отсутствии ясности, принимать решение, максимально безопасное для людей и бизнеса. Вот этим мы и занимались.
Получилось такое "кружево" – в каждом регионе были свои нюансы и детали. Точки или закрывались совсем, или работали в режиме онлайн-магазина, обеспечивая безопасную доставку "до двери" в своих городах, или работали как ПВЗ. Соотношение форматов в первое время карантина менялось буквально ежедневно. Это требовало слаженной работы многих служб. Закрыть или открыть торговую точку непросто: с режимом работы связаны процессы сайта, логистики, пополнения запасов и многое другое. Все это приходилось постоянно менять, чтобы каждая точка давала возможный максимум продаж.
Оперативно менять процессы невозможно при медленном принятии решений или отсутствии полномочий на нескольких уровнях управления. Здесь нам на руку сыграло то, что мы уже несколько лет строили работу так, чтобы решения могли приниматься быстро. Конечно, наша модель не была изначально предназначена для реагирования на вызовы такого рода, однако именно она помогла в период пандемии. Ведь в течение нескольких дней и даже недель невозможно развернуть забюрократизированный и медленно реагирующий организм, нужно работать над моделью быстрого управления задолго до того, как она вдруг станет жизненно необходимой. Поэтому, по сути, у нас просто сработало то, что мы создавали несколько лет.
Наш директор по рознице назвал эту ситуацию "игра на рознице, как на рояле". Я с ним согласен: мы действительно каждый день искали то сочетание клавиш, которое в итоге давало всему бизнесу возможность продолжать звучать именно сегодня. Одна неверно нажатая клавиша в аккорде портит все. При этом "клавиши" в бизнесе нажимают разные люди. Поэтому критически важной стала слаженность работы всей команды. Именно благодаря ей мы могли постоянно менять форматы и подстраивать работу под требования в каждом городе.
– Сколько сейчас магазинов уже открыто?
– Открыты почти все: 42 точки работают полноценно, с учетом норм безопасности и требований властей, 3 продолжают функционировать как ПВЗ.
– Насколько выросли продажи онлайн-канала?
– Онлайн в период эпидемии вырос почти в три раза. Притом что это не был эффект низкой базы – и до эпидемии онлайн-канал динамично прирастал: мы с 2016 года исповедуем омни-стратегию, что дает двузначные приросты онлайн-продаж.
Такой скачок произошел в первую очередь, конечно же, за счет вынужденного перетока покупателей из офлайна. Но мы поддержали этот переток маркетинговыми активностями и продвижением в онлайне. Скажу прямо, было страшновато наращивать инвестиции в этот канал, когда будущее выглядит настолько неопределенным. Поэтому за эффективностью следили очень бдительно, и незамедлительно меняли тактики, если что-то шло не так и создавало риск низкого ROI. В целом онлайн-продвижение сработало хорошо.
Дополнительно старались радовать клиентов индивидуальными предложениями, актуальными для периода самоизоляции. Например, сделали специальные условия на онлайн-курсы обучения игре на самых популярных инструментах. Покупателям это понравилось. Надеемся, что период самоизоляции вот таким образом поможет кому-то заинтересоваться музыкой и сделать в ней свои первые шаги.
– Как изменился онлайн-спрос на музыкальные инструменты и аксессуары и как вообще вели себя ваши покупатели в период пандемии?
– Спрос в целом снизился. Наши продукты – товары далеко не первой необходимости. Пока рано давать оценки, но, по нашим наблюдениям, произошла консолидация рынка. Спрос сместился в категории товаров, которые могут использоваться дома. Например, оборудование для домашних студий или видеотрансляций. Самые пострадавшие категории – товары, использующиеся непосредственно на сцене, так как массовые мероприятия сейчас не проводятся.
– Как изменился средний чек?
– Средний чек в пандемию ожидаемо упал. Дорогие продукты стали продаваться меньше ввиду желания покупателей сэкономить или пока отложить крупные траты. Также снизилась доля продаж в кредит – люди неохотно берут кредиты, и банки реже подтверждают заявки на кредит. Но по мере выхода из режима карантина средний чек начинает снова подрастать.
– Расширили ли вы в пандемию сотрудничество с маркетплейсами?
– Да, но причина не в эпидемии. У нас уже был свой собственный развитый онлайн-канал. Поэтому ситуация не потребовала от нас резкого изменения вектора и мгновенного "выхода в онлайн любой ценой" – а именно это, на наш взгляд, и стало причиной роста популярности маркетплейсов в период эпидемии. Мы продолжили последовательно подключать именно те маркетплейсы, на которых и до этого считали разумным продавать. Поскольку глубоко анализируем экономику таких продаж и она совсем не всегда безупречна, на маркетплейсы попадают далеко не все наши продукты. По разным продуктам используем разные принципы работы с маркетплейсами.
– Чем занимались линейные сотрудники в период самоизоляции?
– Самоизоляция подвергла пересмотру в принципе отношения между работодателем и работником. Они стали иными, и, наверное, уже навсегда.
Если раньше основой была конкретная функция конкретного сотрудника, то теперь ценен тот, кто в принципе может принести пользу, и необязательно в одной области. Произошедшие события "раскрыли" друг для друга работника и работодателя. Выяснилось, что многие люди могут и готовы работать на более широком фронте. Например, теперь у нас часть офлайн-продавцов смогут по мере потребности подключаться к онлайн-продажам.
В карантин линейный персонал магазинов занимался обычной повседневной работой, только по иным графикам. В магазинах в любом случае должны были находиться сотрудники, ведь каждая точка у нас является складом омнисистемы. Если точка не работает или работает плохо, снижается скорость доставки, страдает покупатель. Поэтому основные линейные функции остались востребованными, просто были скорректированы. Работа линейных сотрудников офиса не останавливалась ни на один день, отличием был только удаленный режим.
– Какие слабые места вскрыла работа в период карантина?
– В основном это "бутылочные горлышки" в процессах онлайн-продаж, от обработки заказов до доставки. Сейчас не говорю о проблемах большинства логистических подрядчиков в этот период – о них знают все. Мы довольно ясно увидели границу количества заказов, которое нам становится сложно качественно и быстро обрабатывать, некий "предел прочности системы". Возможно, нам раньше стоило больше думать о запасе на случай роста продаж в онлайне. Но, с другой стороны, вряд ли кто-то мог предугадать то, что произошло. Наверное, неразумно было бы работать, обеспечивая крупный запас мощности просто на всякий случай.
– Какие нововведения были сделаны, что вы можете назвать достижением "Музторга" в пандемию?
– Можно сказать, что главным нововведением является модель точечного принятия решения и мгновенной перенастройки работы всего механизма в соответствии с тем или иным сочетанием ограничений. По факту мы не сделали ничего полностью нового – просто каждый день анализировали и быстро отрабатывали возможности в разных областях деятельности.
Второе нововведение – удаленная работа. После пандемии и возврата к обычному режиму мы не планируем полностью возвращать пятидневку для офиса. Поняв, что как бизнес-организм вполне можем работать удаленно, решили дать такую возможность тем, кому это удобно. Предложили людям работать в офисе не все время, и получился график с учетом пожеланий. Кто-то захотел оставить все как было, а кто-то будет работать в офисе два дня в неделю. Наша модель менеджмента основана на серьезной степени делегирования, в том числе полномочий. Поэтому команда формируется из организованных людей, работающих на результат, а не по графику. Такая модель допускает удаленную работу без потерь для качества результата, и мы в этом убедились. Тут мы сделали "скачок" и реализовали то, что без пандемии внедрили бы, наверное, только через пару лет. Кроме прочего удаленка даст и прямую экономию на аренде офиса. Но сокращение арендной платы не было основной целью.
– Какова целевая аудитория сети "Музторг"?
– Аудитория довольно широкая – дети, начинающие и продолжающие обучаться музыке, их родители, люди, для которых музыка – это хобби, а также профессиональные музыканты, артисты и разного рода организации, связанные с музыкой, звуком и светом. Кроме розничных продаж, реализуем комплексные решения, оснащаем такие объекты, как театры, кинотеатры, актовые и конференц-залы, отели, рестораны, бары и кафе, фитнес-клубы, катки, парки и стадионы. Нашими клиентами также являются и ритейлеры, которые устанавливают системы озвучивания торговых залов.
– Что включает в себя ассортимент?
– Ассортимент включает несколько десятков тысяч наименований десяти основных категорий. Ключевые категории – гитары, гитарное оборудование и клавишные инструменты с аксессуарами. Одна из растущих категорий, занимающая все более заметную долю, –оборудование для домашних студий.
– Вы говорили, что на розничном рынке музыкальных инструментов ваша сеть – игрок номер один. Откуда такая уверенность и как вы оцениваете свою долю?
– Наш рынок специфичен и не очень велик, поэтому качество его исследований, к сожалению, хромает, да и в целом их мало. Мы пробовали использовать покупные исследования и поняли, что они дают мало ценной информации, а иногда расходятся с данными, в которых мы сами как эксперты абсолютно уверены. Поэтому выводы о доле рынка основаны на таможенной статистике, собственных онлайн-исследованиях и экспертном мнении, в том числе международных отраслевых изданий. В России, по разным товарным категориям, наша доля составляет около 25–30%.
– Как реализуется омниканальность?
– Боюсь, что в рамках одного интервью сложно или даже вовсе невозможно описать омни-стратегию. Самое главное, что под омни мы понимаем не наличие офлайна и онлайна, а связь между ними. Все процессы подчинены тому, чтобы максимально работать на удовлетворение потребности покупателя. Чтобы принцип давал результаты, нужно, чтобы он стал основным в мировоззрении большинства сотрудников. Этот вопрос куда шире технических настроек и предусматривает работу над осознанием командой общего результата и отдельных ролей в его достижении. Это реализуется, например, через единую службу качества и систему мотивации, которая не создает внутреннюю конкуренцию, а обеспечивает взаимный интерес всех участников процесса в качественном результате. Должен сказать, что наше понимание настоящей омни-модели со временем менялось. Изначально мы полагали, что омни – это как раз и есть "офлайн плюс онлайн". Но через несколько лет реализации модели понимаем, что мы и сейчас только на середине пути. Активно исследуем рынок ИТ-решений, позволяющих полностью убрать для покупателей "стык" между разными каналами коммуникаций с брендом, как в работе с заказами, так и в маркетинговых активностях.
– Кто может стать продавцом музыкального магазина и как вы готовите своих продавцов?
– Если коротко – тот, кто действительно хочет им стать. Нам кажется, что желание людей намного важнее, чем знания и опыт. Конечно, опыт – это отлично, но без желания он не работает, а с желанием обязательно появляется. Фактически большинство наших продавцов являются музыкантами, а некоторые даже мультиинструменталистами. Не скроем, что у нас есть "весы", на одной чаше которых – творческая сущность, а на другой – бизнес. Иногда это трудно совмещать. Мы работаем, чтобы получать бизнес-результат. Не бывает успешного бизнеса без задач, администрирования, сроков и систем мотивации, а все эти вещи не всегда хорошо ложатся в мировоззрение творческих людей. Но мы стараемся быть для наших коллег тем самым местом, где можно связать музыку и бизнес. Что касается обучения – это постоянно действующий многоуровневый процесс, происходящий в основном онлайн. К базовому обучению присоединяются вендоры и поставщики.
– Каковы ваши планы на 2020 год, ближайшие годы?
– Планируем развивать омни-модель, в том числе не только в области продаж товаров. Не могу рассказать все, но в целом мы все больше становимся ИТ-компанией. Наши основные задачи находятся в области анализа потребностей и персонализации предложения. Также создаем механизмы, позволяющие поставщикам предложить через наши каналы больше товаров и качественно их продвигать. Ну а самая ближайшая задача – увеличить пропускную способность онлайн-канала.
– На какой платформе автоматизирована сеть?
– Это ряд платформ плюс несколько уникальных решений. Используем решения на платформе "1С": "1С:Бухгалтерия", "1С:ЗУП", "БИТ:Финанс", а также "1С:Управление торговлей", которая значительно переписана собственными силами под нужды компании. Сайт является уникальным собственным продуктом. Также используем внешние сервисы под отдельные задачи, вроде систем управления чатами или обратной связью.
– Можете выделить какие-то интересные кейсы в автоматизации компании?
– Пожалуй, самые интересные кейсы – это модель KPI в омни-структуре, система обработки, распределения и ведения онлайн-заказов, система управления товарными остатками (в которой тоже изрядная роль отводится KPI). Еще интересное решение – логистический блок на сайте, рассчитывающий стоимость доставки таким образом, чтобы решение с учетом ряда параметров было оптимальным и для покупателя, и для нас. Все это собственные разработки.
– О личном, и снова – с воспоминанием о пандемии. Как вам удалось удерживать enjoy life в этот сложный и неопределенный период?
– Скажу честно – лично мне никогда не приходилось его удерживать. Он был на естественно высоком уровне и до и во время пандемии, и пока ничто не говорит, что он исчезнет после. А вот "из чего состоит" этот самый enjoy – вопрос занимательный и даже философский. Лично для меня в первую очередь – из той самой связки между бизнесом и музыкой, о которой мы беседовали раньше. Я был и остаюсь музыкантом, играю на ударных инструментах. Место для музыки в жизни остается, хотя его и заметно меньше, чем раньше. Для меня "Музторг" – уникальная компания, в которой творчество проникает в бизнес, а в бизнесе мы по-настоящему творим. Конечно, это не может не создавать радости.
Но даже если отстраниться от музыки и творчества, то абсолютному большинству людей на планете результат собственного труда и труда команды приносит истинное удовольствие. Когда удается сформировать команду из людей, для которых общее дело по-настоящему важно, она начинает "подпитывать" всех своих участников. Появляется энергия, которая двигает всех нас дальше. Быть в этом потоке, чувствовать его влияние на себе и влиять на него – это, наверное, то, чего хочет любой бизнесмен. Да и многие люди вообще. В период пандемии это не просто не исчезло, а проявилось максимально. Мы все увидели, что многое зависит от наших решений и наших усилий. Надеемся сберечь эту новую остроту ощущений и дальше.