Глава "Магнита" - РБК: "Нужно предлагать покупателю все одним кликом". "РосБизнесКонсалтинг". 26 июля 2018

Чистая прибыль "Магнита" по итогам 1-го полугодия 2018 года снизились на 14,4%. Как сеть намерена возвращать лидерство, о культуре "снарядов" и миллениалах в магазине в интервью РБК рассказала гендиректор компании Ольга Наумова
"Никто не хочет отвечать за проигранные сражения"
- Правда ли, что перейти в "Магнит" вас приглашал еще основатель сети Сергей Галицкий, когда был ее основным акционером?
- Мы действительно с Галицким общались, и не один раз, по такого рода поводам. Я глубоко уважаю Сергея Николаевича, в первую очередь как большого созидателя, потому что с нуля создать такой огромный бизнес может только человек действительно выдающийся. Я рада, что у меня была и остается возможность общаться с ним. Но тогда мы в силу разных обстоятельств не договорились.
Подобные переговоры были не только с ним: разные люди время от времени выходят с вопросами о работе и хотят их обсуждать. Такие предложения всегда интересно послушать, поскольку это дает понимание, какие задачи ставят конкуренты, чего ожидают от менеджмента и так далее.
- Но почему вы тогда не договорились с ним, а сейчас приняли предложение?
- Мы же меняемся, ситуация вокруг нас - тоже. К определенному моменту у меня накопились разного рода противоречия внутри Х5 Retail Group: появились разногласия в вопросах стратегии, принципов корпоративного управления, вообще управления бизнесом, его целей и задач. В конце концов стало понятно, что это совсем не те идеи, которые я разделяю, и я приняла решение об уходе и была открыта для предложений.
- От кого вы получили предложение перейти в "Магнит"? Почему вас заинтересовало это сейчас?
- Это известная история, оно поступило из компании. Были поставлены достаточно понятные задачи - долгосрочные и четко измеряемые, в первую очередь рост капитализации. Меня заинтересовало прежде всего то, что это игра вдолгую, длинный "забег" с целью поменять компанию, вернуть ей лидерство в ретейле - с карт-бланшем и без искусственных ограничений в плане форматов, размеров, категорий, видов бизнеса.
- То есть просто сказали: Ольга, сделайте нам розничную компанию номер один?
- Точнее - сделайте компанию, которая будет в несколько раз дороже, чем то, что есть сейчас.
- Во сколько раз дороже?
- Кратно.
- Почему акционерам X5 Retail Group не удалось вас удержать?
- Я глубоко уважаю акционеров "Альфа-Групп" и искренне признательна им за многое. Но противоречия внутри Х5, о которых я говорила выше, накопились и привели к тому, что называется "усталость металла". Мы с топ-менеджментом Х5 в какой-то момент разошлись в подходах, так бывает. Теперь вопрос расхождений с X5 - это дело прошлое: сейчас мы договорились о взаимном уважении и соблюдении интересов друг друга, в том числе в вопросах кадровой политики.
Мне оказалась ближе модель "Магнита". Считается, что если человек харизматичный и сильный, то он априори тиран и деспот, который рядом с собой других сильных людей не терпит и не держит. Но я считаю это собранием заблуждений. Можно создавать сильные команды, будучи неслабым человеком. Я как раз люблю сильных людей, разных, со своими характерами, интересами, преимуществами и недостатками. Важно, в каком они сочетании, у кого что сильнее, кто что может делать лучше. Команда - это хороший пазл, в котором есть люди, непохожие друг на друга, которые эффективно друг друга дополняют и при этом являются сильными личностями. Что такое сильный человек? Это тот, кто способен принимать самостоятельные решения и их формулировать, защищать, двигать. Мне важно, чтобы люди себя проявляли, умели логически мыслить, спорить, не соглашаться, иметь разные точки зрения, обсуждать какую-то задачку "360 градусов", видеть разные варианты решения операционных, стратегических вопросов. Никогда не бывает слишком много руководителей, способных самостоятельно принимать решения и за них отвечать. Почему? Потому что отвечать никто не хочет. Все хотят быть генералами, иметь погоны и зарплату, но никто не хочет отвечать за проигранные сражения. Для меня важно, чтобы люди были преданы и лояльны не мне персонально или даже компании, а были вовлечены и верили в перспективы, понимали, куда мы идем, разделяли наши цели и это был бы их свободный выбор.
- Но "Магнит", особенно в последние годы, как раз же считался "компанией одного человека" - Сергея Галицкого, а не команды. То есть получается, что вы описываете концепцию, "Магниту" чуждую. Как сотрудники ее восприняли?
- Нормально восприняли. Да, в определенной степени культура "Магнита" была выстроена так, что большая "армия" людей подносит "снаряды" кому-то одному. Это не всегда эффективно, получается узкое горлышко системы принятия решений. Но я бы не сказала, что такая ситуация в "Магните" была во всем. Здесь тоже на многих направлениях была выстроена командная работа.
Сейчас мы вместе с The Boston Consulting Group (BCG) формируем новую стратегию "Магнита", и это будет не тот случай, когда Ольга Наумова с консультантами что-то насочиняет и спустит вниз. У нас большие рабочие группы, в которые входят самые разные менеджеры "Магнита" - и новые, и старые. Это микс активных ребят, которые хотят поменять этот мир вокруг себя, вернуть компании лидерские позиции.
"У "Магнита" нет в ДНК понимания покупателя"
- Со стороны кажется, что Х5 Retail Group и "Магнит" - это история про битву Pepsi и Coca-Cola. Предположим, что бизнес-процессы "Магнита" вы знали и понимали еще до того, как пришли. Но было ли что-то, что вас удивило и чего вы не ожидали?
- Меня поразили база и основы работы с цифрами, математикой, алгоритмами и так далее. В "Магните" культура работы с информацией оказалась на более высоком уровне, чем мне виделось со стороны. Это здорово, классно, отвечает XXI веку и дает очень много возможностей с точки зрения дальнейшего развития и роста. У нас фундаментально лучше работа с данными, чем у других розничных компаний, они качественно структурированы, их больше, мы базово сильнее в этом вопросе.
Еще удивили люди с точки зрения профессионализма, позитивного настроя и желания делать компанию лучше. У меня очень хорошие впечатления от новых коллег.
- В чем "Магнит" объективно слабее?
- В работе с потребителем, в маркетинге. Нет наработанного опыта ориентированности на покупателя. Есть большой фокус на бэк-офис, на базовую логистику, просто на математику, но не на потребителя.
- В какой-то момент "Магнит" уступил лидерство X5. У вас есть понимание из-за чего? Что сломалось?
- В этом и причина: у "Магнита" нет в ДНК понимания покупателя и ориентированности на него. Это минус. Второй минус - это система управления. Компания проходила определенные этапы, росла-росла и доросла до такого размера, когда должна была стать менеджерской по своей сути, когда нужно было опираться на широкую сеть самостоятельных профессиональных людей, которым ты делегируешь полномочия. В какой-то момент это надо было сделать, но этого не произошло.
У компании фундаментально есть очень много ключевых вещей - это сильный бренд, мультиформатность, мультикатегорийность бизнеса и т.д. Это хорошая основа для того, чтобы делать классную трансформацию дальше. Но нужно действительно повернуться лицом к потребителю, понимая, кому, что и как ты хочешь предложить.
У миллениалов, например, свои особенности, восприятие, жажда community и естественная омниканальность. Кажется, что это просто все красивые слова, но эти ребята на самом деле живут в такой среде. Для них важна социализация, которая живет "в цифре". Они меньше дома готовят, они любят ready-to-eat, ready-to-cook для "энджоя". С другой стороны, у нас параллельно происходит старение населения, приходят новые пенсионеры со своим представлением о том, что такое хорошо, что такое плохо. Больше нельзя не обращать на все это внимания.
Чем известен "Магнит"
Компания "Магнит" основана в 1994 году в Краснодаре, где по-прежнему располагается головной офис. Бизнес начинался с оптовых продаж парфюмерии, косметики и бытовой химии. В 1998-м был открыт первый продовольственный магазин. Выручка компании по итогам первого полугодия текущего года составила 595 млрд руб., что на 7,2% выше аналогичного периода 2017-го. На 30 июня 2018 года общее количество магазинов сети составило 16 960. Компания развивается в форматах магазин "у дома", гипермаркет, супермаркет "Семейный Магнит" и магазин-дрогери "Магнит Косметик". В 2016 году компания начала редизайн магазинов "у дома", в настоящий момент она обновила 43% сети. С прошлого года ретейлер также начал обновлять супермаркеты "Семейный Магнит" и до конца этого года рассчитывает завершить редизайн половины сети. В прошлом году у ретейлера появились новые форматы: "Магнит Аптека" и "Магнит-Опт". Сейчас работают 51 аптека и 18 оптовых магазинов. В этом году стартовал проект по продаже продуктов в отделениях "Почты России". "Магнит" владеет также 37 распределительными центрами и десятью собственными производствами продуктов. В феврале этого года основатель компании Сергей Галицкий продал 29,1% акций ВТБ, после чего госбанк стал крупнейшим акционером ретейлера, а основатель отошел от управления компанией, оставив себе 3% акций. В мае инвестиционная Marathon Group, основанная выходцами из А1 Александром Винокуровым и Сергеем Захаровым, выкупила 11,81% акций "Магнита" у ВТБ.
- Можете описать портрет сегодняшнего классического потребителя "Магнита" и тот, что будет заложен в новую стратегию?
- Мы хотим быть выбором для каждой российской семьи, помогать им в решении всех задач потребления.
Сейчас у нас есть перекос в определенные географический и доходный сегменты. Нас предпочитают потребители с низким, супернизким, ниже среднего доходом, а наша сегодняшняя "матрешка" предложений слишком утилитарная.
Мы не покрываем все возможные "миссии", такие, например, как потребность в крупных и специализированных покупках, покупках "к особому случаю". Не очень отрабатываем "городских" потребителей среднего и выше среднего ценовых сегментов.
Нам нужно трансформировать компанию и стать интересными для абсолютно всего населения России. Но с ним нужно научиться по-разному общаться и работать. Речь и про ассортимент, и про качество каналов продаж. Мы видим, что потребитель меняется - по демографии, потреблению и т.д. Есть же, например, большой запрос на здоровую пищу и у миллениалов, и у пенсионеров. Потребление продуктов меняется, люди хотят здорового, скажем безглютенового, и чтобы все было комфортно, удобно и быстро. Скорость изменений тоже растет: если еще вчера роботизация в какой-то сфере казалась этакой развлекаловкой, то сегодня она реальность. Вчера мы считали, что будем всегда сидеть с огромными компьютерными экранами, - теперь их уже никто вообще, кажется, не использует, все носят компактные планшеты, уже даже не ноутбуки.
"Потребитель ускоряется"
- В рамках вашего плана по созданию "розничной компании номер один" какие сегменты "Магнит" должен покрывать? Можно ли будет ждать, что в какой-то момент вы будете, условно, с "М.Видео" конкурировать?
- С "М.Видео" мы конкурировать не будем. Мы сфокусированы сейчас на food-сегменте и на всем, что рядом с ним. Например, на развитии собственного производства, на продуктах для быстрого питания. Я думаю, что граница между супермаркетами, кафе и фастфудом в какой-то момент будет стираться. Безусловно, нас интересует развитие форматов дрогери и всего, что связано со здоровьем: не только аптеки и лекарства, но и лечебная косметика и так далее. Мы уже запустили пилот и открыли 51 аптеку, в том числе в комбинации с дрогери. Хотим в ближайшее время еще пару-тройку сотен открыть, потому что это достаточно интересный и комплементарный объект. В планах же - несколько тысяч аптек и лидерство в аптечной рознице.
- Часть задач по развитию фарм- и дрогери-направлений должна закрыть сделка по покупке дистрибьюторской компании СИА. Но против выступили миноритарии "Магнита", посчитав ее сделкой с заинтересованностью: у "Магнита" и СИА есть общий акционер - инвестгруппа "Марафон". В итоге сделка состоится?
- История с этой сделкой началась еще до моего прихода в "Магнит". В какой-то момент при ее обсуждении все сосредоточились исключительно на фармнаправлении, для которого, возможно, покупка дистрибьютора и выглядит преждевременной. А меж тем, готовясь к "аптечному рывку", мы увидели совсем другое: товарное обеспечение фармы и дрогери гораздо ближе, чем дрогери и фудретейла, это разные цепочки поставок. Продуктовые магазины - это большие объемы (палеты, коробки) с очень быстрой оборачиваемостью товара, дрогери и аптеки - это поштучные поставки с низкой оборачиваемостью, то есть существует очевидная база для оптимизации расходов и всего процесса в целом.
Думаю, ошибка коммуникации и причина недопонимания были именно в этом: говоря о 50 аптеках, все забывали о 4 тыс. дрогери, которые показывают просто отличные результаты. Дрогери для нас одна из точек роста, и это подтверждается сейчас в рамках нашей совместной работы с BCG по разработке новой стратегии. Нас интересует ниша красоты и здоровья полностью, а не отдельные ее кусочки, и эта ниша требует иного логистического процесса. Эту задачу нам все равно придется решать тем или иным образом - если не покупкой, то стратегическим партнерством, если не с этим дистрибьютором, то с другим.
Покупка дистрибьютора дает возможность не только оптимизировать транспортные расходы, но и параллельно получить дополнительно около 5% рентабельности, чего не дает вариант стратегического партнерства. Если делать с нуля самим, потребуются значительные инвестиции и время. А мы хотим опередить рынок.
- Как раз ваш прошлый работодатель X5 одним из первых протестировал совмещение продуктового магазина и аптеки. В чем заключается синергия в данном случае?
- Это всегда вопрос конверсии. Потребитель ускоряется, хочет побыстрее найти все в одном месте. Какие самые комплементарные сервисы к еде? В первую очередь аптеки с точки зрения частоты контактов. Больше 10% посетителей продуктового магазина конвертируются в аптечные чеки. Если вы там же откроете магазин одежды, эффект будет совсем другой. Хорошую конверсию по отношению к продуктовому магазину имеют фастфуды и точки питания. Еще одна интересная категория - финансовые услуги (терминалы оплаты или банкоматы).
- Скоро и сам магазин сможет оказывать финансовые услуги. В феврале стало известно, что банки и платежные системы тестируют сервис, позволяющий снимать наличные с карты на кассе магазина через POS-терминалы. Вы участвовали в этом тесте? Насколько такой формат перспективен?
- "Магнит" давно присматривается к этой технологии, но пока не тестировал услугу. Когда мы найдем оптимальные решения для возможной реализации проекта, тогда можно будет говорить о каком-то пилоте.
- Объясните экономику сотрудничества с "Почтой России", о котором компания объявила в феврале. Недавно вы показали первые магазины, совмещенные с почтовыми отделениями. С учетом того, что один из них на Новом Арбате, в какой-то момент закралось подозрение, что это просто очень красивая маркетинговая история и ничего больше.
- Городские почтовые отделения - это место для импульсной покупки продуктов. Нужно просто понять, какие категории там востребованы, и предложить соответствующий запросу продукт. Мы выбрали позиции, которые, как мы считаем, должны работать. При этом есть разница между городской и сельской почтой, которая зачастую выполняет функцию главного центра коммуникации. Там должен быть совершенно другой ассортимент. Например, бакалейную продуктовую корзину целесообразно предлагать на сельской почте, а на Арбате - нет. Для дальнейшей проработки этого проекта нам надо наработать реальную статистику. До конца года планируем принять решение о дальнейшем развитии этого проекта.
- Еще есть формат продажи товаров в почтовых каталогах.
- Мы каталоги сделали для того, чтобы показать, чт? мы можем, в том числе работать как стол заказов. Сейчас во всех отделениях торгуют сами сотрудники почты, мы их научили.
- Какая у них программа мотивации?
- Процент от продаж. Сейчас у нас "ручной пилот", мы нарабатываем опыт с точки зрения ассортимента продаж, спроса и работы с персоналом тоже. Из наших 12 объектов десять идут существенно выше плана.
- Есть ли еще какие-то планы по совместной работе с "Почтой России"?
- Чтобы масштабировать полученный опыт, нам нужно сравнить фактическую финансовую модель с проектной. Пилот, аналогичный почтовому, мы намерены запустить с ЛУКОЙЛом. Предполагается, что это могут быть магазины на базе автозаправочных станций. Мы пока на этапе обсуждения с партнерами возможных направлений сотрудничества.
- С учетом перехода большого числа потребителей в магазины "у дома", в специализированные и фермерские магазины не умрут ли гипермаркеты?
- Такой тренд действительно существует, но у гипермаркетов по-прежнему есть своя ниша. У "Магнита" подавляющее большинство магазинов такого формата не доходит до 4 тыс кв. м, что не сравнимо с американскими "коробками" по 10 тыс. кв. м. Плюс наши гипермаркеты обычно более или менее по дороге домой, это не объекты на трассе, в которые специально нужно ехать. Закупка впрок все равно будет. Вопрос - насколько большое количество людей будет готово ехать далеко, чтобы несколько часов потратить на покупки. Поэтому преимущество, скорее всего, получат ТЦ, где помимо гипермаркета есть кино, детский центр, когда вся семья в этом конкретном месте находит, чем себя занять.
- Какие регионы и типы населенных пунктов вам интересны для развития? Галицкий даже сам когда-то говорил, что большие города для "Магнита" - это проблема, потому что "просто так в лаптях туда не зайти". В Москву, например, "Магнит" не выходил очень долго.
- На самом деле у нас достаточно много магазинов в Москве и области - всего в два раза меньше, чем "Пятерочек". Вопрос в другом: почему они не так заметны, как та же "Пятерочка" или "ВкусВилл"? Значит, мы услугу для Москвы и Питера не додумали, не доработали.
- Многие ретейлеры не работали в Крыму, объясняя это дорогой логистикой. С учетом открытия моста и планов по увеличению грузоперевозок не планируете выходить туда?
- Открытия в новых регионах - это непростой процесс, который подразумевает, в частности, наличие собственной логистической платформы. В качестве площадки для развития мы рассматриваем всю территорию России, ищем самые выгодные локации для магазинов. Сейчас "Магнит" есть в 64 субъектах, стратегия развития подразумевает выход во все регионы, но, конечно, не одномоментно. Конкретных планов по Крыму нет.
"Нужно предлагать покупателю все целиком одним кликом"
- Насколько перспективной может быть история интернет-магазина "Магнита"? Сейчас на еду в структуре российской электронной коммерции приходится примерно 2%.
- В e-grocery есть особенность, связанная с высокой стоимостью "последней мили" при небольшом чеке. В принципе, развитие продаж продуктов через интернет этим и ограничено: не каждый человек готов заплатить 200 или 300 руб. за доставку пакета с продуктами стоимостью в те же 200 или 300 руб. Поэтому по-прежнему основной объем обеспечивают большие покупки, тяжелые предметы, но мы все время движемся к снижению себестоимости доставки. Я думаю, что формат сlick&collect точно имеет право на существование. Я вообще очень верю в омниканальность. В целый ряд e-commers-историй верю. В то, что нужно предлагать покупателю все целиком, одним кликом. Зайдя в "Магнит", он должен сразу еще и товары из "М.Видео", например, получить. Может, мы с этой или аналогичной сетью будем дружить. Я не думаю, что мы должны завезти к себе все эти товарные линейки, но иметь партнеров из других товарных категорий и предлагать их нашим потребителям - это да.
- "Магнит" исторически развивался за счет органического роста. С учетом смены акционеров можно ли ждать от вас активности в сделках M&A?
- Покупать права аренды в регионах на 10-15 объектов можно, мы к этому готовы. Это всего лишь вопрос комплексного открытия магазинов. Плюс в том, что там, где были продукты питания, есть уже сформированный трафик, причем зачастую с большей историей, чем наши собственные объекты. Минус - возможная каннибализация. Но, в принципе, открыть органически один магазин, условно в Саратове, или купить десять объектов с переуступкой прав аренды - это очень похожие задачи, и они вполне решаемые. Надо правильно оценивать потенциал, отдачу на метр, интересные или неинтересные цены.
Мы не очень склонны к тому, чтобы покупать объекты в собственность: с точки зрения нагрузки нет никакого смысла покупать имущество себе на баланс. Мы точно не видим в этом смысла, тем более вся картина стрит-ретейла стремительно меняется.
Что касается больших трансформационных сделок, то их успех зависит от интеграции, это самая сложная вещь. Пресса и инвестиционные банкиры любят саму сделку - "сколько заплатили, у кого купили, смотрите, как круто, мы сейчас это все прямо раз и пришпандорим". Но сделка - только начало, дальше все зависит от того, как одна команда срабатывается с другой. Я убеждена, что эффект может быть только от правильного слияния и реального получения синергии, не "убивания" друг друга, а адекватного взаимодополнения. И это непростая задача, но вполне решаемая. Сегодня у "Магнита" та команда, которая способна интегрировать. У меня самой в трех разных бизнесах есть такой опыт, начиная еще с металлургической отрасли. Поэтому я знаю, как это делать.
Шесть фактов об Ольге Наумовой
30 июня 1972 года родилась в Москве; окончила факультет социологии МГУ по специальности "маркетинг".
В 2001 году начала работать в структурах "Северстали", в 2002-2006-м была гендиректором Череповецкого сталепрокатного завода.
В 2009 году возглавила дочернюю компанию Новолипецкого металлургического комбината ООО "НЛМК-Сорт".
С 2010 по 2013 год занимала пост гендиректора компании "Римера", нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода.
С мая 2013 года возглавляла торговую сеть "Пятерочка", входящую в X5 Retail Group.
В июне 2018 года стала генеральным директором "Магнита".

Для справки: Название компании: Магнит, ПАО (Торговая сеть Магнит) Адрес: ********** Телефоны: ********** Факсы: ********** E-Mail: ********** Web: ********** Руководитель: ********** [Для просмотра контактных данных нужно зарегистрироваться или авторизироваться]