Получить презентацию INFOLine с сессии «Потребитель и продовольственный ритейл: эволюция или революция?»
Онлайн-консультанты: Skype INFOLine
INFOLine проводит АКЦИЮ: Вам предоставляется пробная подписка в течение месяца на информационный бюллетень "Объекты инвестиций и строительства РФ"

Новости промышленности

 Услуги INFOLine

Периодические обзорыПериодические обзоры

Готовые исследованияГотовые исследования

Все исследования

Курс доллара США

График USD
USD 14.12 66.255 -0.1675
EUR 14.12 75.3916 +0.1748
Все котировки валют
 Топ новости

Кейс Coca-Cola HBC Россия: как использовать HR-аналитику для снижения текучести кадров и эффективного привлечения и удержания талантов в команде.

Кейс Coca-Cola HBC Россия: как использовать HR-аналитику для снижения текучести кадров и эффективного привлечения и удержания талантов в команде.
29-30 ноября 2018 года в Москве прошёл IV Всероссийский HR-форум People Analytics Force. В первый день мероприятия менеджер по компенсациям и льготам Coca-Cola HBC Россия Наталия Прохорова поделилась результатами анализа аналитических данных. Благодаря этому анализу компании удалось снизить текучесть торговых представителей в три раза за последние шесть лет, а также выстроить гармоничную систему привлечения талантливых выпускников вузов и развития сотрудников внутри организации.
Среди экспертов есть мнение, что высокая текучесть сотрудников отдела продаж на рынке FMCG является нормой. В 2011 году в Coca-Cola HBC Россия увидели в таком положении дел проблему и решили реализовать серьезные изменения. В результате, за 2012-2018 годы текучесть торговых представителей в компании снизилась с 38% до 12,6%. В компании считают, что ключом к позитивным изменениям стало перераспределение зон ответственности и комплексный подход к аналитике данных. Если раньше высокая текучесть в коммерческой функции рассматривалась как проблема исключительно HR-департамента, то теперь ответственность ложится на непосредственных руководителей торговых представителей. В компании существует соответствующий рейтинг, и те руководители, которые демонстрируют лучшие результаты по снижению текучки торговых представителей, делятся своим опытом с остальными коммерческими менеджерами.
Менеджер по компенсациям и льготам Coca-Cola HBC Россия Наталия Прохорова отметила: "Проведя анализ большого объема данных, нам удалось выявить взаимосвязь двух переменных: причины, по которой сотрудник уволился с должности торгового представителя, и времени работы в организации. Например, уход человека в течение первых трех месяцев чаще всего объясняется недочетами в процессе отбора, через 3-6 месяцев — сложностями в адаптации на новом месте, через 6-12 месяцев — из-за неясных карьерных перспектив. Такая дифференциация позволила нам быстрее найти слабые места на каждом этапе и повысить эффективность коммерческих менеджеров по управлению своими командами".
На показатель текучести также напрямую влияют бренд работодателя, наличие проектов по созданию кадрового резерва и развитию персонала. Например, в Coca-Cola HBC Россия действуют программы ускоренного развития "Полный вперед" и программа развития для бизнес-лидеров. Программа "Полный вперед" для разных уровней управления – от супервайзера до менеджера – нацелена на то, чтобы подготовить сотрудника к новому уровню управления и ответственности. 95% сотрудников после прохождения программы в течение года получают повышение. Программа развития для бизнес-лидеров нацелена на укрепление лидерских качеств у будущих топ-менеджеров компании. В рамках всех этих программ развития сотрудник и его/ее линейный руководитель вместе выделяют ключевые компетенции, которые помогут сделать следующий шаг в карьере. Сотрудник выполняет план и становится готов к новой роли. Так происходит формирование кадрового резерва, а освободившуюся должность получает человек, разделяющий ценности компании, а не кто-то извне.
Наталия Прохорова рассказала, каким образом удалось сделать программы ускоренного развития более востребованными: "Важно, чтобы набор происходил не директивно по рекомендациям руководителей, став частью их KPI, а был продиктован реальными потребностями сотрудников и компании в целом. Тогда главным критерием оценки эффективности программ развития становится не число участников, а доля выпускников программы, продвинувшихся по карьерной лестнице. Когда люди видят реальный "профессиональный лифт" в компании, они охотнее участвуют в таких программах, а в организации формируется система преемственности на ключевых позициях".
Наталия также прокомментировала тенденцию снижения внимания к длинным формальным тестам на этапе отбора, особенно среди представителей поколений Y и Z. Она подчеркнула важность более точной настройки программ работодателя для молодежи под конкретную целевую аудиторию. Кроме этого, Наталия Прохорова обозначила тренд на активное подключение линейных менеджеров к оценке кандидатов и оцифровке причин их успешного или неудачного отбора. В частности, сократив количество этапов отбора и сфокусировавшись на самых мотивированных кандидатах, разделяющих ценности компании, Coca-Cola HBC Россия выработала новый подход к программе подготовки будущих менеджеров Rise Management Trainee Programme. Менеджеры-стажеры теперь в 90% случаев остаются в компании и получают руководящие позиции еще до истечения двух лет программы, ведь их стали привлекать к реализации сложных кросс-функциональных проектов на уровне страны, дали возможность предлагать инновации напрямую топ-менеджменту организации. Это крайне важно для привлечения и удержания талантливых выпускников вузов.

Для справки: Название компании: Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия, ООО Адрес: ********** Телефоны: ********** Факсы: ********** E-Mail: ********** Web: ********** Руководитель: **********
[Для просмотра контактных данных нужно зарегистрироваться или авторизироваться]
Рейтинг:
Увеличить шрифт Увеличить шрифт | |  Версия для печати | Просмотров: 10
Введите e-mail получателя:

Укажите Ваш e-mail:

Получить информацию:

Вконтакте Facebook Twitter Yandex Mail LiveJournal Google Reader Google Bookmarks Одноклассники FriendFeed
 Специальное предложение