Сеть "Низкоцен" готовится к реконцепции. "infopro54". 8 ноября 2018
08.11.2018 в 09:22 | infopro54 | Advis.ru
Виктор Шкуренко, владелец ТД "Шкуренко", сети магазинов "Низкоцен" сделал ставку на развитие ритейла в сельских районах и попал в "голубой океан".
Сейчас свободный рынок заканчивается, но предприниматель придумал новый ход — поиграть на эмоциях покупателей.
Федералы VS регионалы
— Виктор Васильевич, ваша компания работает в нескольких регионах России. Можете оценить ключевые факторы формирования федерального ритейлера?
— Для того чтобы создать устойчивую федеральную сеть, нужно сформировать устойчивую бизнес-модель. Последний успешный пример — это сеть "Светофор". У них бескомпромиссная бизнес-модель. Они открывают магазины на окраинах, не делают ремонт, не особо заботятся о внешнем виде помещений, половина товара вообще стоит на полу в паллетах, жесткий контроль расходов на все, в том числе на персонал, работают с наценкой в 12%. С помощью этих мер они обеспечивают самые низкие цены на рынке.
Второе — это корпоративная культура. На мой взгляд, когда вы открываете не один магазин в полгода, а минимум 10 магазинов в месяц, корпоративная культура должна быть агрессивной, а не перфекционистской или бюрократической, поэтому ключевое место в организационной структуре должны занимать не финансово-бухгалтерская служба, юридический отдел или отдел безопасности, а фронт-офис и отдел развития. Здесь хороший пример — это "Магнит". По крайней мере, тот, каким он был при основателе Сергее Галицком.
Третье — это финансовая устойчивость. Должен быть баланс между собственным капиталом и заемными средствами. Излишняя закредитованность в конечном счете приводит к печальным последствиям. Свежий пример — это "Холидей", который находится в стадии банкротства.
Если 10 лет назад, когда "Холидей" осуществлял активную экспансию в регионы через дорогостоящую покупку региональных игроков, для банков и торговых компаний комфортным показателем закредитованности было 5-6 EBITDA, то есть компания могла иметь такой объем долгов, который могла отдать в течение 5-6 лет. Сейчас этот показатель максимум равен двум. Те компании, которые за это время не смогли нарастить чистый доход и перестроить свою финансовую модель, уходят с рынка.
Ну и последнее — для тех, кто выбрал стратегию быстрого роста, также очень важна организационная устойчивость: ваша структура, персонал должны не отставать от темпов роста вашей выручки и количества магазинов, если вы хотите, чтобы процессы по-прежнему проходили гладко.
— В чем, на ваш взгляд, основные преимущества федерального ритейлера перед региональным?
— Думаю, что их два. Первое — это эффект масштаба, благодаря которому у них большая закупочная сила. То есть, выражаясь простым языком, — они богаче.
Второе — у федеральных игроков, опять же благодаря размеру и географии, шире компетенции в логистике, маркетинге, управлении и т. д. То есть они, выражаясь тем же языком, умнее. Но конкуренция — вещь непростая, поэтому можно быть гибче, быстрее или, условно, красивее их.
— Вы придерживались этих принципов при создании сети "Низкоцен"?
— Скорее, мы выбрали стратегию дифференциации. Я изначально принял решение, что сеть "Низкоцен" будет развиваться только в районных центрах, а не в крупных городах. Федеральные сети, как правило, развивались как городские магазины. При этом оказалось, что у них нет формата, подстроенного под сельского жителя, а существующие бизнес-модели в этом направлении не работали. Мы видим, что это другие рынки, которые требуют другого ассортиментного управления.
Первые магазины "Низкоцен" создавались как чисто продовольственные, но сейчас почти 40% на полке у нас занимают сопутствующие непродовольственные товары, которые вызывают живой интерес у сельского покупателя. Это наша уникальная особенность. Кроме того, когда федеральный ритейлер приходит в районы, он использует существующие площадки, то есть бывшие универмаги, построенные еще в советское время. Их площадь — максимум 400-500 кв. м. У нас почти все магазины построены с нуля и находятся в нашей собственности, поскольку мы позиционируем себя как самый крупный по площади и ассортименту магазин в районе, а для этого нужны соответствующие помещения, которых, как правило, нет в небольших районных центрах. Поэтому тем, кто хочет повторить эту модель вслед за нами, нужно как минимум проделать те же шаги.
"Магазин, в котором все есть"
— Как вы отбираете ассортимент товаров, которые должны быть представлены в ваших магазинах?
—У федеральных ритейлеров и их закупщиков построен очень жесткий KPI, у них четко прописано, что в магазине не должно быть лишних товаров, так как торговая точка — не музей. Мы в этом вопросе оригинальничаем. Сейчас в наших магазинах представлена даже низкооборачиваемая бытовая техника или товары, которые, я точно знаю, будут продаваться очень долго, но это вложения в образ магазина с самым широким ассортиментом. По смыслу это похоже на инвестиции в оборудование, в недвижимость. Наша задача — сделать так, чтобы "Низкоцен" в сознании сельского жителя был "магазином, в котором все есть".
— Бренд "Низкоцен" уже говорит об определенной экономии. Как подбираете продовольственные товары? Насколько они качественны?
— Скажу вам так: все упакованные продукты, произведенные крупными компаниями, — одинакового качества, вне зависимости от того, где они продаются. Единственная сеть, для которой производители изготавливают продукты по специальной рецептуре, меняя состав и упаковку, это "Светофор", но для этого нужно себя так позиционировать, как эта сеть.
— Как подбираете команду?
— Лично я этим не занимаюсь уже очень давно. Я собственник группы компаний, в каждой из которых есть управляющий партнер. Управляющими и топ-менеджерами в основном являются ребята, с которыми я начинал работать еще 15-20 лет назад. Думаю, у каждого из них есть свои принципы подбора персонала, и я им полностью доверяю.
"Я сторонник более гибкой стратегии развития компании"
— Ранее вы говорили о том, что открывали более 10 магазинов в год. Сейчас темпы экспансии сократились?
— Я бы сказал, что "голубой океан" для нас заканчивается. Если мы раньше открывали магазины и уже на второй месяц получали хорошую операционную прибыль, то сейчас приходится иногда ждать 1,5 года, чтобы "выйти в ноль". Но у нас вертикально интегрированный холдинг. Кроме розницы — это дистрибуционный бизнес и недвижимость. Проще говоря, если мы не зарабатываем в розничном бизнесе конкретной локации, то мы зарабатываем на поставках туда как дистрибьюторы и на недвижимости, которую сдаем сами себе. Оборот только оптового направления — более 12 млрд рублей, и в нашей собственности находится 120 тысяч кв. м торговой и 20 тысяч складской недвижимости.
— Есть ли у вас планы по смене визуального решения сети, проведения ребрендинга?
— Наша команда над этим работает. Думаю, что в следующем году мы проведем полный реконцепт сети, в рамках которого в магазинах будут сформированы эмоциональные зоны. Первый такой магазин планируем открыть в городе Павловске Алтайского края, а потом по результатам примем решение, как это дело тиражировать дальше.
— На какой период вы формируете стратегию развития своего бизнеса?
— Я не заглядываю на 5-10 лет вперед. Я в принципе не понимаю, как можно продумывать стратегию на такой период?! Ведь есть планы конкурентов, которые полностью могут разбить ваши на 2-3 году реализации стратегии. Когда 10 лет назад мы открывали первый магазин "Низкоцен" в городе Исилькуль ( Омская область), он был единственным крупным магазином самообслуживания в районном центре и был мега-прибыльным. Со временем конкуренция обострилась, и мы не всегда были первыми в районных центрах. Поэтому я больше ориентируюсь на свою предпринимательскую интуицию, на здоровые амбиции, на риск, но управляемый, и являюсь сторонником более гибкой стратегии развития компании, которая может меняться мгновенно — в течение нескольких месяцев.
— Есть планы заходить в большие города?
— А зачем? Я в том же Багане (Новосибирская область) заработаю гораздо больше, плюс еще сдам в аренду часть своих площадей. У нас есть своя ниша — районный ритейл и районный же девелопмент. Сейчас планируем приобрести 5-6 площадок в Красноярском крае, чтобы строить новые объекты.
— У вас головной офис компании находится в Омске. Не планируете с расширением бизнеса перенести его в Новосибирск или в Москву?
— 10 лет назад я думал, что если ты развиваешь межрегиональную сеть, то должен переехать в Новосибирск или Москву. Но сейчас я поменял отношение и не планирую переезжать, тем более перевозить офис. В США офисы крупных федеральных компаний расположены по всей стране, а не в Нью Йорке, и это правильно. Штаб-квартира самого крупного мирового ритейлера Walmart расположена в городе, где население 40 тысяч человек. В Омске содержание центрального офиса, команды обходится гораздо дешевле, чем в Новосибирске и тем более в Москве. В целом считаю, если российские компании будут придерживаться такого подхода к дислокации своих центральных офисов, то из регионов не будет оттока квалифицированных кадров.
— Вы принимаете участие в формировании маркетинговых задач компании?
— Каждый понедельник в 10 часов утра у меня проходит специализированное маркетинговое совещание, в котором принимают участие не топ-менеджеры, а маркетологи, мы называем их "ангелами бренда", которые работают "в полях", объезжают магазины. География охвата — 2 тысячи км. Их основная задача — проверять состояние магазинов с точки зрения не управления, а маркетинга: выставлен ли и как выставлен акционный товар, проверить полки на отсутствие просроченного товара, проверить правильность ценников, чистоту в зале и т. д. Так я получают оперативную обратную связь, которую потом трансформирую в новые идеи и стратегию. Ну и, конечно, сам часто объезжаю магазины и, признаюсь, очень люблю это делать.
Для справки: Название компании: Холлифуд, ООО (Торговые сети Низкоцен, Продукты 24 часа) Адрес: ********** Телефоны: ********** E-Mail: ********** Web: ********** [Для просмотра контактных данных нужно зарегистрироваться или авторизироваться]
Сейчас свободный рынок заканчивается, но предприниматель придумал новый ход — поиграть на эмоциях покупателей.
Федералы VS регионалы
— Виктор Васильевич, ваша компания работает в нескольких регионах России. Можете оценить ключевые факторы формирования федерального ритейлера?
— Для того чтобы создать устойчивую федеральную сеть, нужно сформировать устойчивую бизнес-модель. Последний успешный пример — это сеть "Светофор". У них бескомпромиссная бизнес-модель. Они открывают магазины на окраинах, не делают ремонт, не особо заботятся о внешнем виде помещений, половина товара вообще стоит на полу в паллетах, жесткий контроль расходов на все, в том числе на персонал, работают с наценкой в 12%. С помощью этих мер они обеспечивают самые низкие цены на рынке.
Второе — это корпоративная культура. На мой взгляд, когда вы открываете не один магазин в полгода, а минимум 10 магазинов в месяц, корпоративная культура должна быть агрессивной, а не перфекционистской или бюрократической, поэтому ключевое место в организационной структуре должны занимать не финансово-бухгалтерская служба, юридический отдел или отдел безопасности, а фронт-офис и отдел развития. Здесь хороший пример — это "Магнит". По крайней мере, тот, каким он был при основателе Сергее Галицком.
Третье — это финансовая устойчивость. Должен быть баланс между собственным капиталом и заемными средствами. Излишняя закредитованность в конечном счете приводит к печальным последствиям. Свежий пример — это "Холидей", который находится в стадии банкротства.
Если 10 лет назад, когда "Холидей" осуществлял активную экспансию в регионы через дорогостоящую покупку региональных игроков, для банков и торговых компаний комфортным показателем закредитованности было 5-6 EBITDA, то есть компания могла иметь такой объем долгов, который могла отдать в течение 5-6 лет. Сейчас этот показатель максимум равен двум. Те компании, которые за это время не смогли нарастить чистый доход и перестроить свою финансовую модель, уходят с рынка.
Ну и последнее — для тех, кто выбрал стратегию быстрого роста, также очень важна организационная устойчивость: ваша структура, персонал должны не отставать от темпов роста вашей выручки и количества магазинов, если вы хотите, чтобы процессы по-прежнему проходили гладко.
— В чем, на ваш взгляд, основные преимущества федерального ритейлера перед региональным?
— Думаю, что их два. Первое — это эффект масштаба, благодаря которому у них большая закупочная сила. То есть, выражаясь простым языком, — они богаче.
Второе — у федеральных игроков, опять же благодаря размеру и географии, шире компетенции в логистике, маркетинге, управлении и т. д. То есть они, выражаясь тем же языком, умнее. Но конкуренция — вещь непростая, поэтому можно быть гибче, быстрее или, условно, красивее их.
— Вы придерживались этих принципов при создании сети "Низкоцен"?
— Скорее, мы выбрали стратегию дифференциации. Я изначально принял решение, что сеть "Низкоцен" будет развиваться только в районных центрах, а не в крупных городах. Федеральные сети, как правило, развивались как городские магазины. При этом оказалось, что у них нет формата, подстроенного под сельского жителя, а существующие бизнес-модели в этом направлении не работали. Мы видим, что это другие рынки, которые требуют другого ассортиментного управления.
Первые магазины "Низкоцен" создавались как чисто продовольственные, но сейчас почти 40% на полке у нас занимают сопутствующие непродовольственные товары, которые вызывают живой интерес у сельского покупателя. Это наша уникальная особенность. Кроме того, когда федеральный ритейлер приходит в районы, он использует существующие площадки, то есть бывшие универмаги, построенные еще в советское время. Их площадь — максимум 400-500 кв. м. У нас почти все магазины построены с нуля и находятся в нашей собственности, поскольку мы позиционируем себя как самый крупный по площади и ассортименту магазин в районе, а для этого нужны соответствующие помещения, которых, как правило, нет в небольших районных центрах. Поэтому тем, кто хочет повторить эту модель вслед за нами, нужно как минимум проделать те же шаги.
"Магазин, в котором все есть"
— Как вы отбираете ассортимент товаров, которые должны быть представлены в ваших магазинах?
—У федеральных ритейлеров и их закупщиков построен очень жесткий KPI, у них четко прописано, что в магазине не должно быть лишних товаров, так как торговая точка — не музей. Мы в этом вопросе оригинальничаем. Сейчас в наших магазинах представлена даже низкооборачиваемая бытовая техника или товары, которые, я точно знаю, будут продаваться очень долго, но это вложения в образ магазина с самым широким ассортиментом. По смыслу это похоже на инвестиции в оборудование, в недвижимость. Наша задача — сделать так, чтобы "Низкоцен" в сознании сельского жителя был "магазином, в котором все есть".
— Бренд "Низкоцен" уже говорит об определенной экономии. Как подбираете продовольственные товары? Насколько они качественны?
— Скажу вам так: все упакованные продукты, произведенные крупными компаниями, — одинакового качества, вне зависимости от того, где они продаются. Единственная сеть, для которой производители изготавливают продукты по специальной рецептуре, меняя состав и упаковку, это "Светофор", но для этого нужно себя так позиционировать, как эта сеть.
— Как подбираете команду?
— Лично я этим не занимаюсь уже очень давно. Я собственник группы компаний, в каждой из которых есть управляющий партнер. Управляющими и топ-менеджерами в основном являются ребята, с которыми я начинал работать еще 15-20 лет назад. Думаю, у каждого из них есть свои принципы подбора персонала, и я им полностью доверяю.
"Я сторонник более гибкой стратегии развития компании"
— Ранее вы говорили о том, что открывали более 10 магазинов в год. Сейчас темпы экспансии сократились?
— Я бы сказал, что "голубой океан" для нас заканчивается. Если мы раньше открывали магазины и уже на второй месяц получали хорошую операционную прибыль, то сейчас приходится иногда ждать 1,5 года, чтобы "выйти в ноль". Но у нас вертикально интегрированный холдинг. Кроме розницы — это дистрибуционный бизнес и недвижимость. Проще говоря, если мы не зарабатываем в розничном бизнесе конкретной локации, то мы зарабатываем на поставках туда как дистрибьюторы и на недвижимости, которую сдаем сами себе. Оборот только оптового направления — более 12 млрд рублей, и в нашей собственности находится 120 тысяч кв. м торговой и 20 тысяч складской недвижимости.
— Есть ли у вас планы по смене визуального решения сети, проведения ребрендинга?
— Наша команда над этим работает. Думаю, что в следующем году мы проведем полный реконцепт сети, в рамках которого в магазинах будут сформированы эмоциональные зоны. Первый такой магазин планируем открыть в городе Павловске Алтайского края, а потом по результатам примем решение, как это дело тиражировать дальше.
— На какой период вы формируете стратегию развития своего бизнеса?
— Я не заглядываю на 5-10 лет вперед. Я в принципе не понимаю, как можно продумывать стратегию на такой период?! Ведь есть планы конкурентов, которые полностью могут разбить ваши на 2-3 году реализации стратегии. Когда 10 лет назад мы открывали первый магазин "Низкоцен" в городе Исилькуль ( Омская область), он был единственным крупным магазином самообслуживания в районном центре и был мега-прибыльным. Со временем конкуренция обострилась, и мы не всегда были первыми в районных центрах. Поэтому я больше ориентируюсь на свою предпринимательскую интуицию, на здоровые амбиции, на риск, но управляемый, и являюсь сторонником более гибкой стратегии развития компании, которая может меняться мгновенно — в течение нескольких месяцев.
— Есть планы заходить в большие города?
— А зачем? Я в том же Багане (Новосибирская область) заработаю гораздо больше, плюс еще сдам в аренду часть своих площадей. У нас есть своя ниша — районный ритейл и районный же девелопмент. Сейчас планируем приобрести 5-6 площадок в Красноярском крае, чтобы строить новые объекты.
— У вас головной офис компании находится в Омске. Не планируете с расширением бизнеса перенести его в Новосибирск или в Москву?
— 10 лет назад я думал, что если ты развиваешь межрегиональную сеть, то должен переехать в Новосибирск или Москву. Но сейчас я поменял отношение и не планирую переезжать, тем более перевозить офис. В США офисы крупных федеральных компаний расположены по всей стране, а не в Нью Йорке, и это правильно. Штаб-квартира самого крупного мирового ритейлера Walmart расположена в городе, где население 40 тысяч человек. В Омске содержание центрального офиса, команды обходится гораздо дешевле, чем в Новосибирске и тем более в Москве. В целом считаю, если российские компании будут придерживаться такого подхода к дислокации своих центральных офисов, то из регионов не будет оттока квалифицированных кадров.
— Вы принимаете участие в формировании маркетинговых задач компании?
— Каждый понедельник в 10 часов утра у меня проходит специализированное маркетинговое совещание, в котором принимают участие не топ-менеджеры, а маркетологи, мы называем их "ангелами бренда", которые работают "в полях", объезжают магазины. География охвата — 2 тысячи км. Их основная задача — проверять состояние магазинов с точки зрения не управления, а маркетинга: выставлен ли и как выставлен акционный товар, проверить полки на отсутствие просроченного товара, проверить правильность ценников, чистоту в зале и т. д. Так я получают оперативную обратную связь, которую потом трансформирую в новые идеи и стратегию. Ну и, конечно, сам часто объезжаю магазины и, признаюсь, очень люблю это делать.
Для справки: Название компании: Холлифуд, ООО (Торговые сети Низкоцен, Продукты 24 часа) Адрес: ********** Телефоны: ********** E-Mail: ********** Web: ********** [Для просмотра контактных данных нужно зарегистрироваться или авторизироваться]